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管理会计:大道至简

作者:Admin  更新时间:2019/06/04  点击 次数:

在实践中,如何让数据成为有用的信息,依据信息施行管理,向管理要价值,是管理会计的当务之急。笔者认为,我国管理会计实践应做到三合一:打造一条企业价值链、建立一个财务共享服务中心、编制一份管理会计内部报告。

2014管理会计元年的到来,奏响了管理会计助力我国企业经营模式转变的序曲。在当今急剧变化的时代,云计算、大数据等新技术推动企业信息化进入新阶段,财务会计的职能被逐步弱化,对原始财务数据的记录、核算以及财务报表的编制将不再是企业财务人员的主要工作,看懂财务数据、挖掘数据背后的信息成为现代企业财务人员面临的新课题。在实践中,如何让数据成为有用的信息,依据信息施行管理,向管理要价值,是管理会计的当务之急。笔者认为,我国管理会计实践应做到三合一:打造一条企业价值链、建立一个财务共享服务中心、编制一份管理会计内部报告。

一、打造一条企业价值链

利用管理会计打造企业价值链的目的就是让管理者以战略视角看待企业所有经营活动。在当今社会,企业与企业的竞争升级为战略视角下企业整个价值链的竞争。管理会计强大的信息获取能力,使得利用互联网的沟通和共享打造一条企业价值链成为可能。当然,打造一条企业价值链不是将企业价值活动进行简单连接,而是通过价值链管理活动优化企业流程,实现企业的价值创造。笔者认为,打造企业价值链除可以降低成本外,还能实现以下功能:

一是提高效率和效益。价值链是企业一条完整的流程,蕴含着价值创造的潜力。增值与非增值作业存在于价值链这个客观存在的载体上,管理人员通过围绕“作业”成本的前因后果分析,对非增值作业消除、选择、削减,不断改善价值链的结构,提高增值作业运作效率,实现成本的持续降低。对增值和非增值作业的甄别,量化成决策的数据依据,使管理者做到心中有数,通过增值作业和非增值作业的有效管理,带来企业效益的持续提高。

二是拓展利润增值的空间。价值链不仅包括企业内部的价值活动,还包括企业与供应商、企业与客户之间纵向形成的战略联盟价值联系。因为任何一个企业都是行业价值链(或供应链)中的一个节点,处在行业价值链中的每一个企业对价值链中其他企业都会产生直接或间接的影响。只有重视行业价值链分析与管理,充分利用企业内部和外部信息,才能整合企业内外部资源,挖掘与上游供应商、下游客户之间的利润增值空间,通过战略联盟,合作共赢,扩大企业创造价值的渠道和路径。在价值链的串联作用下,企业的设计、生产、营销、交货、对产品起辅助作用的各种作业的集合以及与供应商和客户间的战略联盟不再是企业运营环节中单独分散的一个个节点,而是按照业务活动内在逻辑关系形成的一条环环相扣的价值链。将业务流程作为企业价值创造的落脚点,意味着战略有了支撑、管理有了依据、执行有了动力、成本有了控制。

二、建立一个财务共享服务中心

对于管理会计来说,这是一个充满挑战的时代。急速增长的数据让人们焦头烂额,传统手工记账的瓶颈在大数据面前无所适从。信息化时代,财务战略控制中对外部环境和实际工作状态的准确监测在很大程度上取决于企业能否获得必要的信息。知己知彼,企业不仅需要获取外部信息,更需要掌控自身的内部经营管理,这些信息的及时获取在如今信息化时代已成为可能。

2013 年12 月,财政部发布的《企业会计信息化工作规范》(简称《规范》)吹响了大数据时代企业财务数据分析变革的号角。《规范》中明确要求:“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心”,这为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。

财务共享服务中心能够发挥信息数据方便、快捷的优势,与整个企业的经营战略、内部控制、风险防范、绩效评价等多方面融为一体。财务共享服务中心不仅使得基础业务自动化,把从原始凭证到未调整前的会计报表集中到一地来进行处理,让原始财务工作处理更高效,而且将信息共享云端化,把从业务原点获取的数据分享至云端与战略相结合,让成本更加可控、决策更加有据、信息更加有用。通过建立财务共享服务中心,可以将财务人员从基础业务中解放出来,进而参与到企业的战略决策、价值创造和资源配置工作中来。

三、编制一份管理会计内部报告

价值链和共享服务中心的建立使得管理会计的实施由可能变为现实,为使管理者及企业各方利益关系人能够了解企业制定的战略是否能创造价值,就需要将战略转化为可读、可理解、可使用的管理会计报告,以便对他们实际所创造的价值进行评估。管理会计是企业内部的管理,企业任何经济活动的结果都可以在管理会计内部报告中体现。管理会计内部报告个性化的特点,使其不可能像财务会计报告那样有着固定的报表结构及项目,因此需要构建灵活的管理会计报告体系以满足管理层多样化的信息需求。

首先,管理会计内部报告应以战略为核心,依照平衡计分卡确立编报内容。平衡计分卡最显著的特点是以战略为核心,从财务、内部经营过程、顾客、学习与成长四个维度将业绩评价与流程管理紧密结合,将多样化、相互联系的目标构成一个有机整体评价企业的战略业绩,实现了业绩评价中当前与长远的平衡、财务与非财务的平衡、过程与结果的平衡。这是其他各种业绩评价方法所不具备的优点,也正是依照平衡计分卡编制管理会计内部报告的真谛所在。

第二,管理会计内部报告应以作业为基础,将业务流程化分为不同的责任中心,形成不同业务流程、不同作业层级的责任中心报告,建立对作业、责任中心、责任负责人及相关作业人员的指标考核体系。企业依据自身特点设计的个性化责任中心报告不仅能够为形成以战略为核心的管理会计内部报告提供四个维度所需要的基础数据,也能够为落实责任和考核业绩提供依据。因此,以作业为基础的责任中心报告能够贴近基层、明晰主体、落实责任、体现个性化需求,并以此为基础编制提供给高层管理者的战略报告,二者结合形成一套完整的管理会计内部报告体系。

管理会计理论体系、管理会计指引体系、人才队伍和信息系统的建设,专家咨询机制的发展,构成当前管理会计发展的“4+1”模式。大道至简,知易行难,如何将管理会计发展模式加以实施,并以此提升企业的高效竞争力,已经成为摆在当前企业面前的一道难题。与其坐而论道不如起而行之,管理会计的发展需要有关专家学者和实务工作者付出艰辛的努力。

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